张瑞敏砸冰箱电影_张瑞敏砸冰箱的素材

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       现在，请允许我为大家分享一些关于张瑞敏砸冰箱电影的相关信息，希望我的回答可以给大家带来一些启发。关于张瑞敏砸冰箱电影的讨论，我们开始吧。

1.海尔CEO张瑞敏的经典创业故事

2.海尔砸冰箱是 那一年

3.求助有关海尔砸冰箱事件资料

4.从348万到3000亿，他将青岛一家濒临倒闭的小厂，做成了世界500强

5.海尔张瑞敏大锤砸冰箱创造了海尔质量第一的形象，现在科技进步好像质量都不差，那么海尔的优势在哪里呢？

海尔CEO张瑞敏的经典创业故事

        海尔CEO张瑞敏的经典创业故事

       　创业故事，既是讲述创业者的经历，也是告诉大家创业当中的技巧，经验和点子，让后来者学习和借鉴，针对自身情况，来进行结合或者借鉴达到创业目的。以下是我为大家整理海尔CEO张瑞敏的经典创业故事，仅供参考，大家一起来看看吧。

       

       　张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

       　海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

       　在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其是年轻人的学习和借鉴。

        经典故事一：砸冰箱

       　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

       　于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

       　听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

       　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！

       　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的.方向迈进。

        经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”

       　1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

       　此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

       　海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

       　三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

       　1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

       　一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

        经典故事三：在美国建厂

       　1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

       　可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险；但是不到美国建厂是否就没有风险？！”海尔人要在风险中抓机遇。

       　当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

       　在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

       　如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

       　随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

        经典故事四：砸仓库

       　2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

       　2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

       　当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

       　客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

       　张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

       　国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

       　张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到的。

       　2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。

        中国名牌背后的经典创业故事

       　很多企业想对外“说”自己的品牌，往往不是无从说起，就是在“搭车营销”和“造车营销”越来越昂贵的费用面前却步。我们从本土品牌中找到几家，它们用故事作载体，收获了不俗的传播效果。

        一、李宁：看到洋品牌的心理触动

       　几年前，李宁亮相媒体时，总伴随这样几句话：多年前，他是体育赛场的世界冠军；今天，他正在竞争更加激烈的商场上驰骋，要做中国品牌的世界冠军（大意）。然后，镜头（或文字记述）会把你带进李宁的世界。

       　上个世纪80年代，体操运动员李宁拿到奥运会体操冠军时，未变得兴奋异常，因为他发现，很多中国运动员都穿着外国品牌的运动服装，这让他觉得中国人还远远未站到世界之巅。于是，立志制造中国人自己的运动品牌的梦想，开始萌芽。

       　20年后，李宁以及以这个名字命名的运动服饰品牌，在中国与耐克、阿迪达斯同场竞技，并赢得不少市场和美誉。

       　李宁实业报国，故事情节系数：☆☆☆☆

       　历史深度：☆☆☆

       　耳熟能详度：☆☆

        二、海尔：砸冰箱砸出来的美誉度

       　海尔白色家电已经成为中国名气最大品牌——这是通俗的说法。专业一点儿就是：品牌价值最高、年销售额度最大、市场占有率第一的品牌，等等。在海尔的成长历程中，20世纪90年代中后期是具有战略意义的时期，期间，海尔的原始故事经常见诸全国各大报端。

       　1984年创见的海尔冰箱厂因经营不善亏损数百万，新厂长张瑞敏临危受命，拉开了革故鼎新的序幕。正当一切艰难开始时，发生了一件颇有争议的事情。由于生产过程的问题，几十台有瑕疵的冰箱从生产线上下来。这样的产品当然不能投往商场，于是有职工建议作为公关品送人，有人建议当作职工福利分发下去。张瑞敏此时却做出了一个技惊四座的举动：挥起锤子把有质量瑕疵的冰箱统统砸毁。

       　砸冰箱的故事，对一个起步的企业来说，喻示着质量是第一位的，也喻示的对用户“真诚到永远”。

       　张瑞敏砸出海尔美誉度，故事情节系数：☆☆☆

       　历史深度：☆☆☆☆

       　耳熟能详度：☆

        三、巨人集团：卧薪尝胆与东山再起的励志效用

       　有个叫史玉柱的人在90年代声名鹊起，不仅因为他卖的一种补脑营养液通过电视广告被国人广泛所知，还因为正当他风风火火之际，两栋烂尾楼让这个“巨人”轰然倒掉了。巨人的倒掉要比诞生更能博取眼球，史玉柱在众目睽睽之下归隐了，直到进入新的世纪。

       　大概2002年左右，不少新成长起来的年轻人发现，一个叫史玉柱的人和一种叫黄金搭档的保健品迅速风靡了整个中国。他们随后被告知：这是一位曾一度被打到如今又屹立而起的巨人，随后他们同年长者一起，玩史玉柱的游戏，评点他的言论，判断他的是非，或者仰慕他的传奇。

       　史玉柱亲手书写了一段现代版的卧薪尝胆、东山再起的故事，故事在延续，巨人仍成长。

       　情节系数：☆☆☆

       　历史深度：☆☆☆☆

       　耳熟能详度：☆☆

        四、天福号酱肘子

       　说到天福号，北京人大都知道慈禧老佛爷爱这口，有人还能道来它的故事——

       　乾隆三年，山东掖县人刘凤翔带领孙子来京谋生，与一山西客商合伙在西单牌楼东拐角处开了一家酱肉铺，经营酱肘子、酱肉和酱肚等。但店堂狭小，无名无号，所以一直不景气。一天，刘凤翔到市场进货，见旧货摊上有一块旧匾，上书“天福号”三个颜体楷书，笔锋苍劲有力，刘凤翔认为这匾有上天赐福之意，于是买回悬挂自家门楣之上。

       　一次，刘凤翔的后人刘抵明夜间守灶，不料睡着了，肘子煮过了火，他心里非常着急，只好将这锅煮烂的肘子反复加工整理，勉强出售。恰好，有一位刑部老爷买后当场品尝，称：“今天的肘子酱得好，又酥又嫩，不腻口，不塞牙，口味香绵。”不一会儿，又有一位宫内宦官来买肘子。宦官走后，刘抵明生怕大祸临头，然而却又一次福从天降。从此，刘抵明认真研究总结一套独特的制作方法，并在选料加工上，越来越严格，酱肘子的质量也越来越好。

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海尔砸冰箱是 那一年

       阶段1984年——1991年

       观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

       张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

       差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

       张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

       海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

求助有关海尔砸冰箱事件资料

       海尔最出名的"砸"，莫过于上世纪80年代的砸冰箱。

       　 那是1985年，海尔创业第二年，正值改革开放初期。中国众多企业引进了电冰箱生产设备、技术，"大干快上"。那是一个供不应求的年代，被形容为"纸糊的冰箱也能卖出去"。但这一年，海尔砸掉了76台不合格的冰箱。

       　 事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但张瑞敏的决定却是：砸了！

从348万到3000亿，他将青岛一家濒临倒闭的小厂，做成了世界500强

       1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。

       当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。

       就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。

       张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。

张瑞敏轶事：

       在海尔发展情况有所好转，能够为员工分发福利的时候，工人希望能有一个烧煤的煤气。公司就拿一批冰箱换回来煤气证，每一批换的不多。当时张瑞敏定了一条规定，打三班的先发，换两班的完了之后给常规班的，最后是管理人员，到最后是他自己。

       分房的时候，也是先给大家分，领导就算房子再紧张，也是先给工人。当时一个生产线上的老工人分完房之后，在院子扫院子。张瑞敏问他为什么要扫院子？他说从来没想到普通工人也能够分到房子，无以报答就天天早上扫院子。

以上内容参考：青岛新闻网-张瑞敏从砸冰箱到"砸组织" 他让海尔勇立时代潮流

海尔张瑞敏大锤砸冰箱创造了海尔质量第一的形象，现在科技进步好像质量都不差，那么海尔的优势在哪里呢？

        11月5日，72岁的张瑞敏退位，正式交出了海尔集团的管理权，退居幕后，担任名誉主席 。

        在过去的37年时间里面，海尔集团的营业额从348万做到了3000亿，张瑞敏交出了一张完美的“答卷”，被誉为中国版稻盛和夫 。

        稻盛和夫，大家都知道，日本四大经营之圣之一，亲手创办了两家世界500强，拯救了濒临破产的日航，之所以能够取得如此卓越的成绩，很大一部分原因归功于他的经营哲学。那么为什么我要把张瑞敏与稻盛和夫放在一起对比呢？

        毫无疑问， 张瑞敏就是中国企业经营史上的神话 ，他的故事，应该被更多年轻人知晓。

        张瑞敏是山东莱州人，出生于山东青岛，父亲是服装厂工人，母亲是纺纱厂工人，从小读书的成绩都不错，初中和高中都是在青岛一中渡过的，当时的张瑞敏雄心壮志，想考一个好大学，奈何当年大学停招，张瑞敏的求学之路成为了泡影。

        大概也是从那个时候开始，张瑞敏对读书开始痴迷，一本《中国通识简编》，成为他日后多次的人生信条。

        19岁的张瑞敏，去了国营青岛建筑五金厂，当了一名工人，白天辛苦忙碌地在车间工作，晚上就骑车跑很远的学校去学习，凭着这股读书劲儿，张瑞敏还报考了一所业余大学。

        由于生性好学、善思，所以张瑞敏在建筑五金厂，很快从一名普通职工，晋升成为了班组长，然后从班组长又晋升成了车间党支部书记，之后一路又干到了副厂长。

        直到1982年，张瑞敏的人生，开始迎来一次转折，那一年他33岁，由于能力出众，被调入到了青岛市家用电器工业公司担任副经理。大家看上去是不是觉得，副经理跟副厂长相比，是不是降级了，实际上是“明降暗升”。

        首先，青岛市家用电器工业公司隶属于青岛市二轻局的企业，别看着名字不大，实际上下面还有一堆子公司，而这个副经理，实际上职务就是副总经理，是个高级管理岗位。

        最开始这家电器公司就是生产电机、吹风机之类的，1983年，张瑞敏接手之后，开始转型，1984年开始改名为“青岛电冰箱总厂 ”。这也就是海尔集团的前身。

        但最开始，由于缺乏先进技术，生产出来的产品，没有竞争力，根本卖不出去，但是张瑞敏并没有放弃，而是做了三件事情：

        第一，整顿纪律

        出台了十三条规定，要知道在那个年代，一个普通的集体单位出台规定，下面是很难执行的，但是张瑞敏不同，他敢于整顿，敢于讲硬话，敢于得罪人，记得当时有工人，时常会偷一些工厂的零部件，张瑞敏知道后，就进行了严厉的处罚，用他的话说，我虽然没有办法砸掉你的铁饭碗，但是我可以把它砸烂一些。

        这一处罚，张瑞敏的管理威严就在厂里立住了。

        第二，付出不亚于任何人的努力

        做难而正确的事，才是出路，当时张瑞敏要做冰箱，其实起步已经非常晚了，国家早已经定好了40家冰箱定点生产企业，而向国外引进技术的大门，几乎已经关闭了，从引进生长线到贷款，再到换外汇，需要许多部分批准，流程极为复杂。

        就在这个时候，很多人劝张瑞敏放弃造冰箱，转型做别的算了，但是张瑞敏骨子里面，有一股劲，跟自己较劲，非得要把这件事情办成了不可。

        没办法，要引进技术，就要去北京拿批文，张瑞敏就这样，一趟趟往北京跑，那个年代，火车票不好买，要提前预定，但是张瑞敏根本就没有时间来订票，后来火车坐出经验来了，就买一张站台票，然后混上车之后，再补票，由于没有座位，只能带个小板凳，挤坐在过道里。

        到了北京，真正的困难才刚刚开始，要拿到批文，就得跑好几个部门，那个年代求人办事是很难的，没办法，张瑞敏只能贴着头皮上，一次次跑，一次次磨，一次次拍着自己胸脯打包票，最终还是把这些困难一个个啃下来了，可谓是费劲了九牛二虎之力。

        记得最感人的一次，北京下大雪，张瑞敏跑到某部委，恳请批下外汇批文的时候，办事人员有些不耐烦，让 他在外面等，于是张瑞敏就只能在外面等着。当雪花洒落在张瑞敏的头上，他却纹丝不动，过了几个小时，办事员偶然间抬起头，看到张瑞敏还傻站在雪地里，于心不忍，终于同意把字给签了。

        就这样，当张瑞敏付出不亚于任何人的努力之后，青岛电冰箱总厂成为全国引进冰箱项目的最后一个定点单位。

        很快，青岛电冰箱总厂起死回生，1985年引进生长线，当年就投入生产，一共生产了12224台电冰箱，生产总值是1344.7万元，实现利润107.3万元；到了1986年，生产总值达到7648万元，实现利税1083万元。

        第三，为工人谋福利

        赚了钱，当然要给工人们谋福利，首先把欠工人的工资给结清，然后开始给表现好的工人发奖金，这样，工人们的生产积极性一下子就提高了。在工人收入提高的同时，张瑞敏不忘加强工人的素质教育，以及工厂的配套服务设施，比如在修建新厂房的时候，张瑞敏就要求多建一些厕所，洗澡堂要宽敞明亮，一定要弄得干干净净，让工人们有家的感觉。

        产品质量是企业的生命线 ，80年代的中后期，是中国制造业蓬勃发展的时期，那个时候，有句话叫作：“一车货出去，一车钱进来”，人们的需求空前高涨，而物质有短缺，所以很多企业为了赚钱，都会加快生产流程，只要产品能够生产出来，根本不愁卖，甚至老百姓还要来抢购。

        越在这个时候，越容易迷失，忽略了经营企业的根本，当时的青岛电冰箱总厂活得很滋润，生产线就相当于印钞机，行业内流行一句话：“用纸糊一个冰箱都能卖掉。”

        有一天，张瑞敏的一个朋友来买冰箱，于是挑来挑去，不是这个有问题，就是那个有问题，最后勉强拉一台走了。

        张瑞敏得知后，立马感觉到事情不妙，一查之下，才知道同一批次的400多台冰箱，就发现76台存在问题，张瑞敏心里想，如果不处理，明天可能就有760台、7600台问题冰箱，到时候企业就完蛋了。

        于是当场做了一个决定，把这76台冰箱贴上字条，上面写着出了什么问题，是谁造成的，然后把工人们都叫到一起，宣布一项命令：“谁造成的问题冰箱，谁亲手砸掉！”

        这一锤子下去，可都是钱呀，要知道当时即便是次品，一台冰箱也要800多一台，76台够发所有工人3个月的工资呀。

        大家是哭爹喊娘，求着张瑞敏别砸冰箱，可张瑞敏就是铁了心，非砸不可！

        工人们留着眼泪，把冰箱给砸了，这个镜头，也就是中国现代化工业发展史上的一个经典。那一把锤子，还被中国博物馆永久收藏。

        1990年青岛电冰箱总厂，获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马金；1991年入选“中国十大驰名商标”。1993年，青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂合并，1993年更名为海尔集团。

        记得在1990年的时候，海尔试图向德国出口8000台冰箱，但是德国海关出于对中国产品的天然不信任，不给放行，后来没办法，海尔请来了德国专家，把海尔冰箱和德国当时最好的冰箱，放在一起，撕掉商标，进行盲选，结果海尔的产品在盲选的评分中是最高的。这个举动，一下子征服了德国人。

        1997年，科隆举办的世界家电博览会上，海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”。要知道在当时，这类证书一向是外国厂商发放给中国经销商，这次是我们发放给外国经销商，这在中国史上，还是头一次。

        记得当时有一张很经典的合影照片，海尔的人坐在前面一排，而外国经销商们，手里拿着证书，站在后面一排，这张照片，后来被一位领导看到了，说了一句很经典的话：“中国人坐着，才是真的站起来了！ ”这句话，道出了中国近百年来，受过的屈辱。中国真正开始走向了自主研发、 科技 强国的道路！

        张瑞敏倾其一生，将一家濒临倒闭的小厂，做到了世界500强，而当时做冰箱，已经是一片红海市场，国家当时重点扶持的冰箱企业就有40家，凭什么海尔能够做到全球第一？

        这里面很大一部分原因，归功于张瑞敏的管理之道，把他的管理之道，浓缩成一个词的话，那就是激发员工的“自驱力 ”。

        其实这里面所讲的自驱力，跟稻盛和夫先生提到的“自燃”，有异曲同工之妙！

        这种自驱力，其实主要体现在以下四个方面：

        第一，激发员工的梦想

        一个人有梦想，不足为奇，但是一个人能够唤醒大家，朝着同一个梦想前进，这才是难能可贵。而张瑞敏正是这样的管理天才。

        张瑞敏会不断告诉员工，我们要做第一，要成为世界500强，要为国增光，他将这个口号，无时无刻，都灌输到了员工的脑海中，当一个人有梦想的时候，全世界都会为你让路，让一群人有梦想的时候，便无坚不摧，无往不利！

        第二，敢于担当

        除了砸掉76台冰箱之外，张瑞敏还做过许多有责任、敢当担的事情，有一次张瑞敏的得力干将杨绵绵，发现冰箱里有一根头发，于是立即全厂停产整顿，并把所有已经封装的冰箱，全部拦截下来，重新拆开检查，确保没有问题才放行。质量是企业的生命，只有敢于当担的企业，才会把质量这条底线，牢牢守护住！

        第三，建立习惯

        张瑞敏最经典的一套管理方法，叫做：“日事日毕，日清日高 ”，这句话的核心，就是告诉大家，今天的事情今天一定要做完，今天一定要比昨天做更好，明天的目标也一定要比今天高。

        其实这句话蕴含了一个深刻的经营哲学，每个人或者每家企业，如果每天都能进步一丁点，那么时间就是最好的礼物，你终究会长成一棵苍天大树。

        用稻盛和夫的话来说，就是每日精进，多善行、思利他 ，你的人生很快就会出现转机。每日精进的习惯一旦养成，随着时间的推进，复利的威力是不容小觑的。

        第四，人单合一

        张瑞敏在90年代就已经多次登上哈佛商学院、沃顿商学院的讲台，他的很多管理经验，获得了全球顶级管理学者和企业家的认可。

        其中张瑞敏最有影响力的一套管理思想，叫做“人单合一 ”。

        这里的人指的是员工， 单指的是用户需求 。而合一的思维，就是要把员工和用户需求紧密连接在一起。

        通过人单合一的管理思想， 张瑞敏改变了海尔的管理架构，将原来的高管和企业员工，拆分成为一个个创业团队，哪怕是原来的财务、行政等部门，都要自己去找“单”，自己去创造自己的利润。海尔集团从一家生产制造型企业，瞬间变成了一个培养创客和服务创客的平台了。

        用张瑞敏的话来说，就是每个人都是自己的CEO，每个人都要为结果负责，每个人都能从结果中获利。极大地解放了大家的思想，更大程度提升了创新与活力。

        海尔在收购日本三洋白电和美国通用家电之前，这两家企业都是连年亏损，一旦被海尔收购之后，启用了人单合一的管理模式，三洋用了8个月时间就扭亏为盈，通用家电更是当年就实现了由负转正，并且利润率从原来的5%提高到了22%。

        从此，张瑞敏坐实了中国经营之圣了宝座。他的人单合一管理模式，成为世界三大顶级管理模式之一 ，前二者分别是以福特为代表的流水线模式 ，以及以丰田为代表的精益生产模式 。

        这些年，随着互联网、高 科技 的发展，张瑞敏以及海尔，很少出现在大家的视野，但其实张瑞敏在国际上的名气，可能要远高于国内，全球前10名的商学院都在研究张瑞敏的管理思想，用张瑞敏的话来说，福特模式下的人是“经济人”，丰田模式下的人是“ 社会 人”，而人单模式下的人是“自主人”。

        其实三大管理模式， 分别蕴含了人与物的关系，人与人的关系，人与自我的关系 ，虽然72张瑞敏已经退位，但他的思想永不落幕，虽然人单合一的管理模式，在海尔身上取得了初步的成功，但我们更希望这种模式，更够延续到跟多企业里面，创造更大的传奇。

       “质量标准是由用户定义”的观点，源于海尔一直“致力于满足用户需求”的理念。在海尔的发展史上，一直坚信用户永远是对的，并以用户需求倒逼企业的改革和提升。在海尔创业早期实施的名牌战略、后期的多元化战略、以及2005年开始的全球化品牌发展战略，和当前正在进行的互联网化改革，都是为了满足用户在不同时期，不断变化的需要。因此，张瑞敏强调，在产品质量上假如以不变应顾客的万变，则错在企业，也难免被市场淘汰。

       而如何保证企业能够及时响应用户需求，则需要海尔的人单合一机制。通过人单合一，将质量在市场上的结果及时真实地反馈给具体的员工，自主管理班组的协同将质量隐患消灭于萌芽中。在人单合一机制下，企业只有平台主、小微主和创客三类人，三类人以并联生态彼此协作，实现资源、研发能力和客户需求，从而自主地为用户提供产品。而传统的瀑布是研发流程，产品从提出概念到上市需要经过六个步骤，才能验证是否能够满足广泛用户的需求。若不能满足需求，不被市场认可，则企业前期投入将全部变为沉没成本，增加库存压力，降低经营效率。

       在不同的时代，用户有不同的质量诉求。在当前的互联网时代中，用户的质量诉求表现为在对全流程体验是否满意。这要求企业的研发、制造和市场各环节都要发生颠覆。在研发环节，海尔提出“世界就是我们的研发部”。比如，海尔的创客发现怀孕的年轻妈妈们提出希望躺着看电视的需求，于是在网络上开放地寻求解决方案，吸引了来自美国硅谷和武汉光谷等全球各地的一流资源，很快能够满足孕妇躺着看电视的I see mini就开发出来。在制造环节，则需要实现产消合一，像海尔的天铂空调，通过众创定制进行研发生产，所有生产的产品均已经被用户预订，销售环节在生产之前，因而不会产生任何库存。在市场层面上，海尔正在努力实现电器到网器的用户圈，建立创新用户体验的社群经济体系，从而形成用户提出意见，小微企业研发生产，用户反馈意见，小微企业及时迭代改进的正向循环。

       当前，我国正在实施供给侧改革战略，生产用户需要的产品，增加有效供给，提高企业要素生产效率，都是题中应有之义。而海尔由用户定义质量标准的观点和措施，无疑为更多企业按照供给侧改革的方向进行创新提供了重要的借鉴，也可望成为未来中国制造业企业发展的新方向。

       今天的讨论已经涵盖了“张瑞敏砸冰箱电影”的各个方面。我希望您能够从中获得所需的信息，并利用这些知识在将来的学习和生活中取得更好的成果。如果您有任何问题或需要进一步的讨论，请随时告诉我。