松下电器业务_松下电器公司对索尼公司首先投放市场

1.为什么说“一山容不得二虎”？

2.为什么松下电器用日语是这么说：パナソニック株式会社，不是まつしたでんき？

3.为什么说醉翁之意当然不在酒？

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松下（Matsushita）是一个集团，包含松下电器，松下电工，松下住建，现在已经统一成为Panasonic集团（中国是全球唯一保持“松下”品牌的国家），我们通常说的松下，特指松下电器。松下电器是消费电子行业内最早实现垂直整合的制造商，也就是松下电器的任何产品上的零部件都可以完全自主制造生产，这也曾是松下能在成本控制与质量控制取得平衡的关键，随着日本经济大环境的影响，08年之后，松下逐步放弃掉垂直整合的思路，现在常常被拿来作为产业内垂直整合的案例是近年崛起的三星，几个月前，BusinessWeek还发表了篇剖析三星为何强的文章，将这种垂直整合能力当作是三星的一种竞争优势，在我看来，基本是瞎扯淡，也是我不看好三星未来的原因。

公司是有基因的，松下公司在它90多年的发展中，从来只有技术领先，但缺乏产品创新，技术领先的体现在于，在竞争对手发布一款新时代的电子消费品的时候，松下可以快速的模仿，制造，并在工艺上部分甚至全面超越对手，电视、手机、随身听等等很多的最薄，最耐久，最三防概念都是松下率先达成的，尽管产品会落后于对手发布，但在品质、设计、产品特色、价格方面往往能快速做到平衡，从而打开市场，这是松下技术强悍的地方，但是整体的创新不足。因为松下的企业文化根本就不是创新，而是为全社会提供廉价且质优的电子消费品（自来水哲学）。

松下电器的品牌很多，Panasonic是最为大众熟知的一个，其次National的名声也不错，稍微比较小众的一个是Technics. Technics这个品牌没能延续下来，我一直觉得是松下公司的一个遗憾。上世纪随着音响行业的发展，松下也希望能够改变自己以往只有性价比的产品形象，于是推出了一个高端的AV品牌Technics，Technics在耳机、音箱等音频领域留下了许多经典的产品，早年那些爱玩的有可能见过这个品牌，基本上DJ都知道Technics这个品牌在黑胶打碟机领域的分量，此外，Technics也生产钢琴（电钢）与YAMAHA，CASIO，ROLAND等品牌竞争，到了90年代末期，Technics逐步淡出，后来彻底为Panasonic取代。

所以，松下是一个比索尼业务范围广的多的企业，之所以松下常常被拿来和索尼比较，我个人觉得主要有两点原因：1，在那个全球消费电子被日本垄断的时代里，索尼产品创新之后，松下是第一个能推出竞争性产品的公司，这个得益于松下公司强大的技术实力；2，在历史上，对于行业标准的争夺，松下和索尼有过多次正面的交锋，互有胜负，当年这种巨头之间的博弈，就仿佛今天的iOS对垒Android。

在与索尼的正面交锋中，松下尝到过一些甜头，比如上面有人提到的VHS，还有DVD，但也有一些比较失败的例子。松下是全球最早推出32位游戏机的公司，3DO的诞生领先后来大名鼎鼎的索尼PS有超过一年多的时间，尽管占有市场先机，但是因为营销的原因，最终导致松下早早退出游戏市场（有兴趣的去搜索吧，不赘述了）而索尼则凭借PS及后续产品成为家用主机市场的霸主；再比如，索尼1989年收购哥伦比亚三星公司之后，松下也在1990年通过收购环球公司进军**行业，很可惜的是，索尼目前已成为好莱坞的“六大”之一，并将此作为核心业务之一，而松下则因为经营不善，于1994年彻底退出**产业。DVD时代，环球公司曾经发行过的《辛德勒的名单》的“水晶盒”版DVD，在碟片的环状喷码处，可以清晰的看到“Matsushita”的字样。

松下和索尼，曾经在多个领域有的竞争，但在市场规模及多元性方面，两家公司的定位其实完全不同，松下规模要比索尼大，但在品牌价值上，索尼要高于松下（松下在它最辉煌的时候没有统一品牌）

最后，松下电工的业务中TO B的成为会较多，当然也包括一些TO C的产品，比如你家可能就会有松下的插座，电灯（早年松下电工还生产空调，与松下电器竞争）；至于松下住建，基本以日本国内市场为主，中国的话，上海有一些白领家庭的装修可能是找松下住建做的，松下住建最近几年也有向内陆城市渗透的趋势，你也可以通过互联网，买到松下的地板，松下的衣柜等等。

补充一点，如果说到松下集团目前最强大的一个领域，很可能是航电市场，PAC（panasonic avionics corporation），在全球航电市场，松下占有70%或更多的市场份额，遥遥领先Thales，Rockwell等竞争对手，你只要坐过飞机，你基本上就和PAC打过交道，国内航班上的影音娱乐系统多是PAC提供的。（内容源于知乎）

为什么说“一山容不得二虎”？

日本四大经营之神分别是：松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）、稻盛和夫（京瓷公司）。

1、松下幸之助：被人称为"经营之神"--"事业部"、"终身雇佣制"、"年功序列"等日本企业的管理制度都由他首创。松下认为，经营的第一理想应该是贡献社会。他用一句话概括自己的经营学：“首先要细心倾听他人的意见”。

个人书籍：

（1）、《自来水哲学——松下幸之助自传》：一部松下幸之助传奇人生的案例的经营学教科书，松下电器在动荡的社会形势下多次化险为夷，松下幸之助从中领悟和总结出了独到的一套企业经营理念和管理方法。

（2）、《经营沉思录》：本书是松下幸之助最重要的4部作品《商业心得帖》《经营心得帖》《员工心得帖》《人生心得帖》的合辑。

松下幸之助亲笔记录点滴心得，从具体的经商活动、管理方法，一直谈到用人之法乃至人生之道，文字浅白流畅，处处闪现真知灼见，全面展示出成功经营的内在力量，是值得每一位经营者细细品读的沉思录！

2、本田宗一郎：日本本田汽车创始人，世界著名的企业家、日本实业家、工程师。是继亨利·福特后，世界上第二个荣获美国机械工程师学会颁发的荷利奖章的汽车工程师。

个人书籍：

（1）、《匠人如神》：本田技研工业株式会社创始人本田宗一郎一生的成功心得，阐述了他对事业、商业、成长、创新、人生等重大问题的看法。

（2）、《本田宗一郎传》：讲述了本田宗一郎的创业经历。

3、盛田昭夫：索尼公司创办人之一、名誉董事长，日本著名企业家。从拓展美国市场、创造极为成功的Walkman"随身听"品牌、收购哥伦比亚**公司，一路将SONY品牌行销推广至全世界。

个人书籍：

（1）、《学历无用论》：盛田昭夫这么说，并不存在否定大学教育的意思，也没有说“学问无用”。站在企业主的角度讲，盛田昭夫所希望的，是取消在当时日本企业当中无比盛行的“学历偏重主义”，重新建立一套全新的人才评价机制，做到人尽其才、物尽其用，资源优化配置。

（2）、《日本制造》：该书是一部由索尼创始者之一盛田昭夫先生唯一一部自传体商业战略书籍。

4、稻盛和夫：一人创建了两家世界500强企业--京都陶瓷株式会社和日本第二电电株式会社。在日本四大"经营之圣"中，稻盛和夫是年龄最小也是目前唯一健在的一位。

个人书籍：

（1）、《稻盛和夫的哲学：人为什么活着》：京瓷集团创始人稻盛和夫先生思想的总结与精华。作者用浅显易懂的语言，从宇宙、心智、欲望、人类的本性、人生的考验、苦恼与憎恨、共生与竞争等多个维度深入探讨了“人为什么活着”这一哲学基本命题。

并由此展现了作者深刻的人生与经营智慧，揭示了企业永续经营、基业长青的奥秘所在。

（2）、《活法》：正面阐述人生的真理、生活的意义、人生应有的状态，作者将毫无顾忌地阐述我在这些重大问题上的基本思想。

扩展资料：

日本四大经营之神之一稻盛和夫的十二条经营秘诀：

1、以心为本的经营。

2、光明正大地追求利润。

3、遵循原理原则。

4、贯彻顾客至上主义。

5、以大家族主义开展经营。

6、贯彻实力主义。

7、重视伙伴关系。

8、全员参与经营。

9、统一方向，形成合力。

10、重视独创性。

11、玻璃般透明的经营。

12、树立高目标。

百度百科-经营四圣

为什么松下电器用日语是这么说：パナソニック株式会社，不是まつしたでんき？

“一山容不得二虎”，这是自古以来的名言，也是值得肯定的。或许他们在短暂的时间内不会有什么事情发生，可是到最后依然是躲不过这句话的说服性的。因为，人是一个自私、并且欲望非常大的动物，永远都不会懂得满足。

职场中，每个人总要为让老板看得起自己，给自己升官，而与自己本来很好的同事成为对手。在商场中，表面上看是双赢的局面，其实，真实的情况却不是这样的。为什么两个人吵架时，劝架的人都会说：“两个人谁让对方一下，不就好了?”没错，在商场和职场中，如果想要得到双赢，和平共处那么总要有一方让一步。可是，那根本是不可能的，所以我们每天都会听到一个本来在公司干得很好的青年突然失业，每天都会听到一个本来经营很好的大公司突然之间就倒闭了……世界上根本不可能有两个第一，或许他可能存在一时，但是不可能永远存在。一山容不得二虎，三国时的“卧龙凤雏”就是一个很好的例子。

水镜先生司马徽曾对刘备说：卧龙、凤雏，二者得其一即可得天下。庞统号“凤雏”，是与诸葛亮齐名的谋士，在赤壁之战时避乱于江东，被鲁肃推荐给周瑜，入曹营献“连环计”，致使周瑜火攻成功。周瑜去世后，诸葛亮借吊孝之际拉拢庞统，同时鲁肃也将庞统推荐给孙权，但因庞统容貌丑陋，态度傲慢而没有得到孙权的重用。于是，庞统就前往荆州投靠刘备，初为县令，不理政事，刘备派张飞前去责罚时才发现庞统的才华，遂拜庞统为副军师中郎将，与诸葛亮共赞方略，教练军士。后庞统随刘备取蜀，设计斩杀杨怀、高沛，得涪水关，但在攻雒城之际疑诸葛亮欲争功，为了自己的面子，不听诸葛亮的书信劝阻，冒险进至落凤坡，中张任埋伏，被乱箭射死。

从上述例子中，很明显地应验了一句话：“一山容不得二虎”。“凤雏先生”庞统就是为了和“卧龙先生”诸葛亮争功，一比高下，最后不小心中了别人的埋伏，死于乱箭之中。更何况在这充满竞争的2l世纪了，一山容二虎这种情景就更不可能出现了。无论是商场还是职场，都是一个唯利是图的地方，生意老手松下幸之助已在多年的经营过程中掌握了其中的诀窍，但做到这样还是远远不够的，在生意场上的那种“尔虞我诈”，松下幸之助也使用得得心应手。松下幸之助自己总结出了“一山容不得二虎”这句话。

1974年，自认为是音像技术领头雁的日本索尼公司总裁盛田昭夫，找到日本录像机产量第一的松下电器，要求统一录像机规格。1975年春天，他又请松下和有关人员到索尼参观录像时间l小时的BETA型录像带生产流水线。盛田恳求地对松下说：“我们一道来做吧，为了日本，也为了世界。”

在盛田两次诚恳的相邀下，松下仍然没有进行表态。索尼开发的是1小时盒带，而属于松下电器系列的几家录像机生产厂，都是开发的2小时VHS型录像机及盒带，尽管松下盒带的图像清晰度远不如索尼的，但是在消费者中2小时的带子比l小时的更受欢迎。盒带到底生产l小时的还是2小时的，松下有自己的考虑。这期间，松下暗中指示属下了解美国人对录像机规格的看法，得到的答复是2小时至4小时的最好。于是，松下认定2小时的规格是最受消费者欢迎的。结果，索尼被蒙骗了两年。盛田昭夫怒发冲冠，在采访的大批记者面前，一向率直、敢说敢为的盛田大骂：“有这种混账的事吗?松下是出卖朋友、蹂躏信誉的叛徒!恬不知耻!”而当记者去采访松下，已是82岁高龄的他，竟平静地作答：“做生意就这样的。”言下之意是生意场上没有朋友，有的只是利益。

没错，世界上不可能有两家生产同样东西却可以同样的位居第一、并相安无事的公司。日本索尼公司和松下幸之助这两家公司就是一个很好的例子，在时间的差异下，总要竞争的，不过有时候不明显，人们感觉不到而已。

古人常说：江湖险恶。其实，在如今的竞技场上，同样也是人心险恶，每个人都要记得“一山容不得二虎”的道理。

为什么说醉翁之意当然不在酒？

由于松下电器内部长期发现松下“一公司多品牌”的情况已经对该集团之产品之全球市场品牌占有率造成影响，为求品牌的一致性及认同感，及全球市场布局方面的考量，日本总部于2008年1月10日加开临时董事会后决定，2008年10月起，公司日文简称由“松下电器”更名为假名“パナソニック”（Panasonic）[3]，公司日文全名亦从“松下电器产业株式会社”（Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.）更名为“パナソニック株式会社”。同时尚在日本国内使用的“ナショナル”（National）商标在2009年渐进性废止，届时全球（大中华区除外）统一使用“Panasonic”品牌及商标。由于此一决策具有“去松下化”的成份存在，故此一决策在草拟时，社长大坪文雄曾征询过董事会里松下家族代表的意见，而松下家族代表回应不反对此一决策。

由于松下电器早于2003年起于日本以及大中华区以外的所有商品统一以“Panasonic”品牌出售，尚于北美低价视听设备市场使用的Quasar品牌已经处于自然淘汰状态，而在公司更名后，Matsushita品牌确定会淘汰，而尚在日本国境内使用的“National”亦已经于2009年起停用，至于KDK、Technics、Rasonic、Lumix等品牌的存续与否等问题，日本总部当时并未提出相关措施及做出任何回应。

于2008年10月1日，公司日文名称正式由松下电器产业更名为“パナソニック”（Panasonic）。同时“ナショナル”（National）商标在2009年废止，统一使用“Panasonic”[4]。

但是，松下电器公司表示由于其在大中华区的公司名称不能使用外文登记，且“松下电器”已经深入人心，因此作为全球市场唯一的例外，松下在大中华区将继续沿用“松下电器”做为公司名称[5]。虽公司名称不变，但在大多数广告文宣及网站中，往往仅出现“Panasonic”，而很少使用“松下”或“松下电器”。

美国市场运动鞋牌号繁多，但销量突出的似乎只有锐步(Reebok)和耐克(Nike)两家，分别代表两种流派。前者以造型俏丽、款式多样见长，后者则讲究舒适实用。因消费者口味每每变化，两派势力常常此消彼长，不分伯仲。

20世纪80年代中期，耐克公司推出AirJordan型号，由大球星迈克尔·乔丹做广告，挂帅推销，很快走红全美，城市里的青年争相购买，几乎人脚一双。可惜好景不长，消费者渐渐嫌弃“乔丹”鞋的粗糙外观，而耐克公司又不知因机变化，于是，造型精致、新颖的锐步鞋，很快独家占领了市场。

熟悉内情的人都知道，耐克鞋的滞销原因在于公司内部因素。耐克公司的经理人员多是运动员或球员出身，于生意并不在行，更无法随机应变。况且，公司的管理也无一定之规，高级主管内部跳槽频繁，部门之间协调大受影响。

过去，前球员经理们的全部推销观念可归为一个朴素的信条：只要你的产品质量好，消费者就别无选择，大有中国古训“桃李不言，下自成蹊”的味道。但是现在，面对着市场经营的萧条，经理们领悟到，这种球星式的自负与卖鞋生意是多么的格格不入。消费者是帝王，并不是捧场的球迷。他们又认识到运动鞋绝不应该其貌不扬的，于是开始在外观上做起花样以适合消费者。

耐克公司的王牌是其独家经营的“气囊”技术，即在鞋跟及鞋底充气以缓冲着力。比起泡沫塑料或橡胶，气囊鞋穿着舒适，弹力也更经久耐用。这一技术闻世于20世纪70年代中期，耐克公司也很早就在鞋帮后部标明Air一字(英文“空气”)，但消费者却始终对此一Air的含义不甚明了。

为了纠正这个失策，耐克公司大张旗鼓地开展了一场广告运动，目的只有一个：告诉消费者鞋帮里有“气”。广告设计者别出心裁地制作了一双鞋的模型，在鞋跟两侧开有小小的窗户，一束光线从里面打出来，使人一看便知气囊之妙。虽然这个广告花掉耐克公司年销量1／10的收入，但是自从有这个广告后，耐克鞋销量一路直线上升，很快恢复到与锐步鞋并驾齐驱的地步。

图德拉原是委内瑞拉的一位自学成才的工程师，他想做石油生意，可是既无石油界的老关系，又不具备雄厚的资金条件。经过慎重的考虑，他采取了迂回经营的方针。

一天，一位老朋友告诉他，阿根廷需要购买2000万美元的丁烷。据他自己掌握的信息，他知道阿根廷的牛肉过剩。几天后，他又从报上了解到，西班牙的造船厂正为没有客户订货而发愁。他把这三条消费反复研究后，一个使他步人石油经营市场的计划在脑中形成了。

他首先乘飞机来到西班牙，对西班牙造船商说：“如果你们向我购买2000万美元的牛肉，我就在你们造船厂订购一艘造价2000万美元的超级油轮。”西班牙人愉快地接受了他的建议。这样，他把阿根廷的牛肉转手卖给了西班牙。

此后，图德拉又找到一家石油公司，他对公司老板说：“我想在您这里购买2000万美元的丁烷，但条件是，您公司必须租用我在西班牙建造的超级油轮来运输。”公司老板对这个条件毫不介意，于是2000万美元的丁烷运到了阿根廷市场。就这样，图德拉凭着迂回的经营方针，单枪匹马地了石油海运行列，开始了他前途远大的经营。

图德拉的这种经营方式，实际上是“围魏救赵”策略的最好体现：以2000万美元的牛肉购得超级油轮，这使他向经营石油海运的目标迈进了第一步；以向石油公司购买2000万美元的丁烷为条件，促使该公司租用他的油轮来运输，这是第二步。就这样他摇身一变，成了经营石油海上运输的船主。

以上两个事例，一个是大力弘扬自己的新技术，利用别出心裁的广告将其优点展现出来，结果是一举夺回失去的市场；另一个是悄悄迂回，凭借脑袋里“借鸡生蛋”的妙计，利用机会狠赚了一把。两者都是巧用策略的典范。

松下幸之助是日本著名的企业家，他创立的松下电器公司至今蜚声世界。松下电器公司创立初期，是以生产改良的插头及两灯插座为主要产品。此后，松下的事业便稳步前进。

起初，松下为了打开商品市场，几乎倾公司的所有资金，投资生产使用干电池的国际牌家庭用四角形灯。由于产品适合于家庭使用，刚一投放市场时，就获得畅销。不幸，随后不久，金融界突然刮起一股恐慌的旋风，日本经营界处于不景气的状态，松下几乎是下了赌注的这种产品，也好景不长，销路受到重创。

面对这种局面，松下冷静地分析了一下形势，决定采取将1万个国际牌电灯免费在市场促销的计划，以解除产品销路上窘境。但是，由于这种电灯必须要有干电池才能使用，松下只好去找这种干电池生产的公司冈田干电池公司的董事长，希望冈田能免费提供他1万个干电池。对这种突如其来、甚至很不合理的要求，冈田董事长迷惑了。松下解释说：“我也是下了很大的决心才作出这个决定的。只有借助于您的干电池，才能使我们产品畅销。而且我保证：我的产品一旦打开销路，在未来的一年里，我能帮您销售20万个干电池。”由于松下充满自信，冈田颇受感动，因而答应免费为他提供干电池。

结果，正如松下所预料的，1万个电灯投放市场后，用户的订单便如雪片般飞来，干电池的销售量也相对提高了，并且还超过原先预期的2倍，竟然卖出了40多万个。后来，“国际牌”三个字就成了干电池电灯的代名词。

松下的这一经营之策，实际上也是采取了“围魏救赵”的计谋：借助于冈田的干电池，使本公司的产品与之配套投放市场，解除产品在经济不景气的情况下的销路，也在客观上为冈田干电池的销路拓宽了市场。

他们的做法像太极拳里的“借力打力”。又都是“醉翁之意不在酒”。暂时集中精力攻副业。其实还是为了主业的发展，就像军事上正面进攻不行。需迂回侧击一样。