苏宁空调维修人员_苏宁空调维修人员工资_1

苏宁空调维修人员_苏宁空调维修人员工资

       非常感谢大家聚集在这里共同探讨苏宁空调维修人员的话题。这个问题集合涵盖了苏宁空调维修人员的广泛内容，我将用我的知识和经验为大家提供全面而深入的回答。

1.谁知道合肥苏宁电器空调售后在那吗？电话多少

2.苏宁电器空调维修电话号码

3.苏宁如何进行售后服务

4.苏宁人力资源管理的有效手段

谁知道合肥苏宁电器空调售后在那吗？电话多少

       苏宁电器统一服务电话：4008-365-365

       地址：

       金寨路店 合肥市金寨路162号安徽国际商务中心大厦

       马鞍山路店 合肥市马鞍山路东环广场

       宿州路店 合肥市宿州路76号宏图大厦裙楼

       濉溪路店 合肥市濉溪路与张洼路交接口

苏宁电器空调维修电话号码

       4008365365。苏宁自营仓储、终端快递网点、物流覆盖面优于京东；可比配送服务方面，苏宁物流覆盖更多城市；借助线下海量门店，苏宁物流费用率低于京东。

       同时苏宁已经建立了“物流仓储地产开发—物流仓储地产运营—基金运作”的良性资产运营模式，优质仓储地产资源得以变现，从而投入更多优质仓储资源的获取，形成良性循环。

注意事项：

       截至2017年底，苏宁易购线下连锁网络覆盖海内外，拥有苏宁易购广场、苏宁云店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁汽车超市、苏宁易购直营店、苏宁小店等业态。

       自营创新互联网门店和网点近4000家，稳居国内线下连锁前列；开放和跨平台运营，跻身中国B2C市场前三，且在主流电商中增速领先。

       

苏宁如何进行售后服务

       苏宁服务CRM服务系统直连各品牌厂家售后服务系统，完整的服务链协同及时，准确的传递和解决用户信息。苏宁开通7*24小时全天候服务预约，用户不仅可以拨打4000187131进行电话预约，还可以在苏宁易购PC端、苏宁帮客微信进行服务预约。

苏宁人力资源管理的有效手段

       苏宁如何进行售后服务

        一、退换货总则

        1.送达时间判定标准：

        (1).苏宁易购配送或者自提的订单：以客户实际签收日期为准；

        (2).非苏宁易购配送的订单，按照第三方物流平台显示的实际到货日期为准。如果第三方物流平台未能显示实际到货日期，则以苏宁易购根据配送区域、距离等因素和客户人工确认的实际到货日期为准。

        2.退换货(包含有质量问题的商品）时，请务必将商品的外包装、内带附件、保修卡、说明书、发票、检测报告（针对需凭检测报告办理退换货的商品）等随同商品一起退回。如果缺少前述包装及档案等资料，退换货将不予办理。

        3. 如果客户需要办理退换货，请通过“我的易购——退换货”申请退换货。

        4. 当客户与苏宁易购对商品是否存在质量问题存在意见分歧时，以该商品厂家或其指定维修站的鉴定结果为准。

        5. 特别说明，以下情况不予办理退换货：

        (1).任何非苏宁易购出售的商品（序列号不符）；

        (2).过保商品（超过退换货期限的商品）；

        (3).未经授权的维修、误用、碰撞、疏忽、滥用、进液、事故、改动、不正确的安装所造成的商品质量问题，或撕毁、涂改标贴、机器序号、防伪标记；

        (4).商品的外包装、附件、赠品（需要和主商品一起退换）、说明书不完整，发票缺失或涂改；

        (5).密封产品原包装开启，一次性封贴或胶条破损（质量问题除外）；

        (6).产品已使用（质量问题除外），如已通电、过水、插入卡槽、服饰已穿洗等；

        (7).购买时明确说明不支援退货的商品；

        (8).其他依法不应办理退换货的。

        满意请采纳谢谢

如何投诉苏宁售后服务

        苏宁电器售后维修服务亲历： 一台空调坏了，修了几次都没修好，重点是修一次要次上门服务费（材料费另外），不在保修期内，发票也要不到，维修人员前脚刚走，问题又出来了，跟客服反映，非常理直气壮的说，每次修的问题不同，这么说，在苏宁买电器要想维修不要天天给上门费，顾客必须自己一次开出要换的零件要修的问题，没解决问题不是维修工的问题，而是顾客自己没找出问题，很牛的客服啊，没人无聊得要你修好保三五年，三五天总要是好的吧……

苏宁售后服务

        那是麻烦得一蹋，首先门店是不受理的，然后你要找厂家售后，如果当地没有厂家售后，你就等著吧 ,而且苏宁的400电话还比较难打进

       

        实在是极品！

        苏宁的服务就是 你懂的！销售的人只是管销售，卖出去后一概不理，送货的人说巷子太小，车子开不进去，叫你自己搬。安装空调的人说电线他们不管接，自己找电工去，加钱也不给接，推脱是安全问题，这些细节问题你怎么不事先提醒啊，你早说我不在那买，，店大欺客！我说NTM个苏宁连个会接线路的电工都没有还开个屁店早点关门吧！

        总结一下，你买个空调，第一天买，

        第二天去接送货的要人然后自己搬货，

        第三天去接安装的人然后要自己再找人拉电线，

        然后到现在空调还没装好、还晾着呢、、、反正钱都被收了，看谁着急、、、

        他们说服务不满意你打客服区投诉，艹 @@尼@@玛客服投诉有鸟用还不是你苏宁的人，浪费我电话费，希望大家不要再上苏宁的当！

        在苏宁买东西就是花钱买罪受！

小米手机如何进行售后服务

        先联络小米售后服务，找到你附近的小米维修点

如何投诉莆田苏宁的售后服务

        2个月安装不起来，你好忍耐力。

        1、空调卖出去以后，安装和维修都是海信厂家直接承担的，因此应该直接找厂家维修站。

        2、厂家维修站都是厂家委托的并不是厂家自己的，因此当地维修站不负责的，要直接找海信的服务总部。

        3、也可以找当地工商局的消费者协会出面帮助找苏宁，商场在法律上负连带责任。

        4、找苏宁要讲究方式方法，到海信柜台坐下来，请来买东西的使用者一起评评理，他们生意做不起来了，苏宁的负责人就会主动找你解决问题了。

        5、国家三包规定，因修理者自身原因使修理超过30日的，由其免费为消费者调换同型号同规格产品，费用由修 理者承担。因此你可以向苏宁和海信厂家要求换机。

关于苏宁售后服务

        邮递都是由物流操作的，不是快递。照你爸妈这么说。电子装置要怎样运输吖。

        苏宁还是比较可信的。多与之沟通。

        再说。真出问题不给解决你就打消协。

康佳的售后服务太差,如何进行投诉

        直接打厂家客服电话投诉，不行的话打深圳总部电话投诉，保修期间是免费的，收费估计是下面的私自行为，这种事找厂家应该很快就会解决。网上去315消费电子网投诉:315ts./

电梯营销人员如何进行售后服务

        我是做空调售后的，如何转行做销售？营销的做售后，应该很好进入的，做售后是自己当老板，还是给人家打工？给人家打工的话，就要学习电梯的维修，保养了。自己做老板的话，就等于你还是干老本行，做好业务，找人帮你干活就行了。

苏宁电器售后服务

        如果每个师傅都象楼主说的赵师傅那样就好了，本人就对苏宁电器--惠州惠东店的售后服务超级超级不满意了，今年四月在那里买了一部志高空调送给奶奶做生日礼物的，安装好了之后只用了一个晚上就根本不能用，制冷一点作用也没有，几次打电话去售后服务部（4008365365）反映问题，就说要预约维修师傅才行要我们等一个星期。OK一个星期过去了鬼影都没有一个，又打电话咨询，另一个客服又说要预约一个星期，等到的结果还是一个样，去到惠州惠东店服务台那里她又跟我们说叫我们先回来师傅随后就会来，结果还是一样，直到现在还没有来，真的是气的呕血了，原以为在苏宁电器买家用电器会有良好的售后服务，没想到这售后服务服务成这样，以后再也不在苏宁买电器了！强烈对苏宁的售后服务不满！

        苏宁人力资源管理的有效手段

       　苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，秉持着这样的人才观，从1990年开始到2008年，苏宁电器位列于中国民营企业三强，并入选福布斯“亚洲企业50强”。那么苏宁的人力资源管理在苏宁的发展过程中到底起到什么作用，我们一起来看看。下面是我为大家带来的苏宁人力资源管理的有效手段的知识，欢迎阅读。

        苏宁公司人力资源管理发展历程

       　纵观苏宁发展历程，苏宁的飞速发展与其人力资源管理发展密不可分，其人力资源管理可以分为三个阶段。

       　第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在价格上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。

       　第二阶段：随着时代发展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。

       　第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收 1200 名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。

       　第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估;另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的`绩效进行评估。据此给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。

       　此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其服务质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。

       　苏宁仍在属于快速发展阶段中的成长型企业，如何进行人力资源管理并开发，如何使得人力资源的管理、开发更符合企业的战略需求，怎样去营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。为此，2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。

       　这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，整体耗资近3000万，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。苏宁高层表示还会与IBM围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。

       　SAP-HR是基于“以个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，包括基础管理层面的组织模块、档案模块、时间管理模块、薪酬模块，员工职业生涯设计层面的招聘模块、培养模块、晋升模块、职业生涯模块。它帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。

       　SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面。

       　而SAP-HR系统内的员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。

        人员培训发展计划

       　经过多年的实践，苏宁摸索出了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：

       　其一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和所谓“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。

       　其二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。

       　其三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。

       　同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。

        职业生涯管理

       　苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理 人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快 速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握 新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立 1-5 年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司 的岗位层级体系为：文员-主管-副部长(相当于小公司部门经理)-部长(相 当于大公司部门经理)-副经理-经理-副总监-总监-副总裁-总裁。

       　在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派大学生员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。

        评价及奖励计划

       　苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。

       　苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。

       　在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

        人才招聘

       　苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。

       　苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

       　对于外部人才，大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

       　苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

       　为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。

       　当然，苏宁也会通过自己的培训体系育人，并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时，会形成一个系统的人才梯队计划，在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

        总结

       　通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方

       

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       今天关于“苏宁空调维修人员”的讨论就到这里了。希望通过今天的讲解，您能对这个主题有更深入的理解。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。我将竭诚为您服务。